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前言
企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，我們稱之為價值鏈。對于價值鏈的認(rèn)識美國營銷管理專家邁克爾•波特說：“消費(fèi)者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項活動的競爭�！笨梢灾v在未來企業(yè)與企業(yè)的競爭，
不在只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈和建立在此基礎(chǔ)上整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力，通過構(gòu)建產(chǎn)業(yè)的價值鏈來實現(xiàn)企業(yè)整體的突圍正成為眾多的中小企業(yè)走向成功的方法。 困境：一個難以逾越的障礙
新疆天潤乳業(yè)生物制品股份有限公司作為新疆的一個國有乳品企業(yè)，在新疆乳品市場上曾經(jīng)有著20年的歷史，是新疆區(qū)域市場的的三大老牌企業(yè)之一，有著新疆乳業(yè)黃埔軍校的美譽(yù)，然而就是這樣一個有著輝煌歷史的企業(yè)，在其一路的發(fā)展中在2004年經(jīng)歷與德隆的合作和改制的風(fēng)波后，從2005年后企業(yè)的發(fā)展跌入谷底，企業(yè)產(chǎn)品的銷量一路下狂瀉由過去的每日50噸下滑至不到12噸，并且由于企業(yè)生產(chǎn)、銷售規(guī)模的下降，造成企業(yè)的生產(chǎn)成本大幅攀升，導(dǎo)致企業(yè)沒有盈利能力發(fā)展步履維艱，進(jìn)入2007年后的天潤乳業(yè)隨著一群職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊入駐和新鮮血液的加盟，天潤乳業(yè)開始了新的起點(diǎn)，然而，市場不會因為新的團(tuán)體的入駐而變得簡單或者消失，橫亙在這個營銷團(tuán)隊面前的難題依然是如何通過市場銷量的提升來實現(xiàn)規(guī)�；纳a(chǎn)并以此解決企業(yè)生產(chǎn)成本過高的問題，只有這樣企業(yè)才能進(jìn)入一個良性循環(huán)，尤其在進(jìn)入2008年三鹿三聚氰胺事件后的在整體乳業(yè)銷售都在持續(xù)下滑、乳品行業(yè)的毛利率被持續(xù)打壓的情況下，如何通過提升銷售量來盡快的實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模從而降低生產(chǎn)費(fèi)用的問題成為天潤乳業(yè)更為迫切的任務(wù)，也成為企業(yè)發(fā)展中的一個需要快速逾越的障礙。
要想跨越這個障礙，對于天潤乳業(yè)來講無疑是是一件很難的事情，雖然整個企業(yè)在產(chǎn)品線上已經(jīng)囊括了包含高端產(chǎn)品牛初乳、常溫產(chǎn)品箱裝奶、低溫產(chǎn)品酸奶和干制品奶粉四大類等近20個產(chǎn)品品相，也有著企業(yè)前期就構(gòu)建好的奶源基地等諸多的優(yōu)勢，但是由于產(chǎn)品在整體市場的表現(xiàn)中沒有一款產(chǎn)品能夠有出彩的表現(xiàn)，沒有一款產(chǎn)品能夠成為企業(yè)帶動整體產(chǎn)品線的明星產(chǎn)品，只是在眾多的競品中承擔(dān)著墊底的份，在夾縫中求的生存，而且自2005年以來，由于企業(yè)連續(xù)在戰(zhàn)略和市場上的敗筆，企業(yè)多年建立起來品牌效應(yīng)在短短的幾年幾乎喪失殆盡，領(lǐng)先的奶源優(yōu)勢也在競爭中被后來居上者逐步瓦解，企業(yè)產(chǎn)品在市場占有率、鋪市率、美譽(yù)度等方面被對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，市場表現(xiàn)進(jìn)入尷尬的境地，雖有品牌但是缺少美譽(yù)度的產(chǎn)品沒有幾個消費(fèi)者認(rèn)同，而且要命的是進(jìn)入2008年由于乳品行業(yè)在三聚氰胺后企業(yè)的生存環(huán)境變得更為惡劣，整體毛利率由過去不到10％而下降到5％甚至更低，一個沒有規(guī)模、沒有效益、沒有領(lǐng)軍產(chǎn)品的天潤乳業(yè)面臨著一場生存和死亡的考驗。
出路：一個艱難的選擇
根據(jù)馬太效應(yīng)的原理，在任何一個行業(yè)里當(dāng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新乏力產(chǎn)品趨于同質(zhì)化時、當(dāng)企業(yè)的競爭能力下降銷售瓶頸難以突破時，一個企業(yè)預(yù)想實現(xiàn)新的利潤增長點(diǎn)和持續(xù)發(fā)展時，要想在某個領(lǐng)域保持和尋找優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模的擴(kuò)張無疑是最有效的辦法，只有當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益，而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報，對于乳品行業(yè)來講更是如此，規(guī)模意味著企業(yè)的營銷實力、規(guī)模意味著產(chǎn)品成本的可下降空間、規(guī)模意味著企業(yè)競爭能力的增加、規(guī)模意味著企業(yè)可生存的空間，不管是蒙牛的發(fā)展路程、伊利走過的路徑、二線乳業(yè)品牌的快速崛起都在詮釋者乳業(yè)規(guī)模締造神話的傳奇，規(guī)模對于乳品企業(yè)而言成為衡量企業(yè)能否發(fā)展的試金石，然而對于地處新疆這樣一個人口有限的市場空間，競爭產(chǎn)品眾多的天潤乳業(yè)來講要實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展意味著在產(chǎn)與銷兩個都需要實現(xiàn)突破，對于企業(yè)來講機(jī)會似乎很渺茫，同時對于企業(yè)而言又將面臨著艱難的選擇。
首先，企業(yè)作為一家國有企業(yè)由于歷史的原因企業(yè)的生產(chǎn)成本和一些新近出現(xiàn)的企業(yè)相比往往高出很多，企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的售價往往高出競品很多，對于乳制品這樣一個價格彈性較高的生活消費(fèi)品來講價格成為天潤乳業(yè)必須要考慮的因素，同類同規(guī)格的產(chǎn)品價格高出競品無疑難以實現(xiàn)銷量擴(kuò)大的目的。
其次，從整個新疆市場的產(chǎn)品品相上來講可以講整個產(chǎn)品的品相幾乎各個企業(yè)應(yīng)有盡有，而且競爭十分的激烈，予在此類產(chǎn)品上找到機(jī)會非常不現(xiàn)實。
第三，對于企業(yè)而言如果予實現(xiàn)銷售和生產(chǎn)的突破，必須在產(chǎn)品差異化的選擇上有一個新的突破，而這種突破又帶有很大的不確定性，對于企業(yè)而言稍有不慎可能會將企業(yè)帶入一個萬劫不復(fù)的深淵。
第四，不論選擇什么產(chǎn)品，對于天潤乳業(yè)來講都必須面臨著成本和競爭者進(jìn)入后帶來的競爭壓力和產(chǎn)品的持續(xù)盈利能力。