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前言
企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，我們稱之為價值鏈。對于價值鏈的認識美國營銷管理專家邁克爾•波特說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭�！笨梢灾v在未來企業(yè)與企業(yè)的競爭，
不在只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈和建立在此基礎上整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力，通過構(gòu)建產(chǎn)業(yè)的價值鏈來實現(xiàn)企業(yè)整體的突圍正成為眾多的中小企業(yè)走向成功的方法。 困境：一個難以逾越的障礙
新疆天潤乳業(yè)生物制品股份有限公司作為新疆的一個國有乳品企業(yè)，在新疆乳品市場上曾經(jīng)有著20年的歷史，是新疆區(qū)域市場的的三大老牌企業(yè)之一，有著新疆乳業(yè)黃埔軍校的美譽，然而就是這樣一個有著輝煌歷史的企業(yè)，在其一路的發(fā)展中在2004年經(jīng)歷與德隆的合作和改制的風波后，從2005年后企業(yè)的發(fā)展跌入谷底，企業(yè)產(chǎn)品的銷量一路下狂瀉由過去的每日50噸下滑至不到12噸，并且由于企業(yè)生產(chǎn)、銷售規(guī)模的下降，造成企業(yè)的生產(chǎn)成本大幅攀升，導致企業(yè)沒有盈利能力發(fā)展步履維艱，進入2007年后的天潤乳業(yè)隨著一群職業(yè)經(jīng)理人團隊入駐和新鮮血液的加盟，天潤乳業(yè)開始了新的起點，然而，市場不會因為新的團體的入駐而變得簡單或者消失，橫亙在這個營銷團隊面前的難題依然是如何通過市場銷量的提升來實現(xiàn)規(guī)模化的生產(chǎn)并以此解決企業(yè)生產(chǎn)成本過高的問題，只有這樣企業(yè)才能進入一個良性循環(huán)，尤其在進入2008年三鹿三聚氰胺事件后的在整體乳業(yè)銷售都在持續(xù)下滑、乳品行業(yè)的毛利率被持續(xù)打壓的情況下，如何通過提升銷售量來盡快的實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模從而降低生產(chǎn)費用的問題成為天潤乳業(yè)更為迫切的任務，也成為企業(yè)發(fā)展中的一個需要快速逾越的障礙。
要想跨越這個障礙，對于天潤乳業(yè)來講無疑是是一件很難的事情，雖然整個企業(yè)在產(chǎn)品線上已經(jīng)囊括了包含高端產(chǎn)品牛初乳、常溫產(chǎn)品箱裝奶、低溫產(chǎn)品酸奶和干制品奶粉四大類等近20個產(chǎn)品品相，也有著企業(yè)前期就構(gòu)建好的奶源基地等諸多的優(yōu)勢，但是由于產(chǎn)品在整體市場的表現(xiàn)中沒有一款產(chǎn)品能夠有出彩的表現(xiàn)，沒有一款產(chǎn)品能夠成為企業(yè)帶動整體產(chǎn)品線的明星產(chǎn)品，只是在眾多的競品中承擔著墊底的份，在夾縫中求的生存，而且自2005年以來，由于企業(yè)連續(xù)在戰(zhàn)略和市場上的敗筆，企業(yè)多年建立起來品牌效應在短短的幾年幾乎喪失殆盡，領(lǐng)先的奶源優(yōu)勢也在競爭中被后來居上者逐步瓦解，企業(yè)產(chǎn)品在市場占有率、鋪市率、美譽度等方面被對手遠遠拋在身后，市場表現(xiàn)進入尷尬的境地，雖有品牌但是缺少美譽度的產(chǎn)品沒有幾個消費者認同，而且要命的是進入2008年由于乳品行業(yè)在三聚氰胺后企業(yè)的生存環(huán)境變得更為惡劣，整體毛利率由過去不到10％而下降到5％甚至更低，一個沒有規(guī)模、沒有效益、沒有領(lǐng)軍產(chǎn)品的天潤乳業(yè)面臨著一場生存和死亡的考驗。
出路：一個艱難的選擇
根據(jù)馬太效應的原理，在任何一個行業(yè)里當企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新乏力產(chǎn)品趨于同質(zhì)化時、當企業(yè)的競爭能力下降銷售瓶頸難以突破時，一個企業(yè)預想實現(xiàn)新的利潤增長點和持續(xù)發(fā)展時，要想在某個領(lǐng)域保持和尋找優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模的擴張無疑是最有效的辦法，只有當你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益，而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報，對于乳品行業(yè)來講更是如此，規(guī)模意味著企業(yè)的營銷實力、規(guī)模意味著產(chǎn)品成本的可下降空間、規(guī)模意味著企業(yè)競爭能力的增加、規(guī)模意味著企業(yè)可生存的空間，不管是蒙牛的發(fā)展路程、伊利走過的路徑、二線乳業(yè)品牌的快速崛起都在詮釋者乳業(yè)規(guī)模締造神話的傳奇，規(guī)模對于乳品企業(yè)而言成為衡量企業(yè)能否發(fā)展的試金石，然而對于地處新疆這樣一個人口有限的市場空間，競爭產(chǎn)品眾多的天潤乳業(yè)來講要實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴展意味著在產(chǎn)與銷兩個都需要實現(xiàn)突破，對于企業(yè)來講機會似乎很渺茫，同時對于企業(yè)而言又將面臨著艱難的選擇。
首先，企業(yè)作為一家國有企業(yè)由于歷史的原因企業(yè)的生產(chǎn)成本和一些新近出現(xiàn)的企業(yè)相比往往高出很多，企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的售價往往高出競品很多，對于乳制品這樣一個價格彈性較高的生活消費品來講價格成為天潤乳業(yè)必須要考慮的因素，同類同規(guī)格的產(chǎn)品價格高出競品無疑難以實現(xiàn)銷量擴大的目的。
其次，從整個新疆市場的產(chǎn)品品相上來講可以講整個產(chǎn)品的品相幾乎各個企業(yè)應有盡有，而且競爭十分的激烈，予在此類產(chǎn)品上找到機會非常不現(xiàn)實。
第三，對于企業(yè)而言如果予實現(xiàn)銷售和生產(chǎn)的突破，必須在產(chǎn)品差異化的選擇上有一個新的突破，而這種突破又帶有很大的不確定性，對于企業(yè)而言稍有不慎可能會將企業(yè)帶入一個萬劫不復的深淵。
第四，不論選擇什么產(chǎn)品，對于天潤乳業(yè)來講都必須面臨著成本和競爭者進入后帶來的競爭壓力和產(chǎn)品的持續(xù)盈利能力。